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? ? 2018年8月，我滿懷激情地加入了安徽海螺川崎工程有限公司，成為海創(chuàng)大家庭的一員。前期在公司的安排下，我分別在蕪湖南方發(fā)電項目、蕪湖固廢二期項目實習(xí)了一個月，于2018年10月份開始負(fù)責(zé)廣西興業(yè)二期固廢項目的現(xiàn)場管理工作。通過這半年來的駐場經(jīng)歷，讓我對工程項目管理有了進(jìn)一步的認(rèn)識：工程項目的施工管理包括進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制，“三個控制”同等重要且相輔相成。?
? ? 一、成本控制。項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況）。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。?
? ? 二、進(jìn)度控制。首先，編制進(jìn)度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標(biāo)時會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進(jìn)度計劃的完成情況。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進(jìn)行施工，而應(yīng)實時監(jiān)控進(jìn)度計劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。
? ? 三、質(zhì)量控制。項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。1、人的控制。項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。2、材料的控制。材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進(jìn)行控制。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。? ????
? ? 在這半年來的項目管理工作中，諸如此類的收獲與感悟還有許多。建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程，在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地積累經(jīng)驗，才能按時保質(zhì)地完成任務(wù)。自從接觸項目管理這項工作以來，深感這份工作涉及面之廣、之深，往往是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。同時也發(fā)現(xiàn)自己在實踐中理論知識的不足，因此我必須要多加學(xué)習(xí)，用知識充實自己。實踐中不懂的東西要向前輩們多多請教，理論知識的不足就在平?？沼鄷r間自己補(bǔ)充，短期內(nèi)掌握整個固廢項目各子項建筑結(jié)構(gòu)以及工藝流程，為整個固廢項目的按期建成貢獻(xiàn)自己的一份力量。其次要端正態(tài)度，把每一次的工作任務(wù)當(dāng)成一次好的歷練，積極主動地參與當(dāng)中、主動解決工作中遇到的難題。
? ? 今后，我一定秉持不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，將理論與實際結(jié)合，為公司創(chuàng)造更大的價值。
